Wandlungsfähig – Wie Change Management in der Praxis gelingt

Manchmal wollen, manchmal müssen Unternehmen sich verändern, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Ein Beispiel ist die Digitalisierung. Von ihr erhoffen sich Unternehmen effizientere Arbeitsabläufe und schnellere Kommunikation. Bei der Digitalisierung hilft das Change Management. Auf dem Papier funktioniert das gut, aber wie wird die Theorie zur Praxis?

Man möge sich vorstellen, der Status Quo ist nicht mehr befriedigend. Der Wunsch nach einem neuen, anderen Zustand, nach einer Veränderung, steigt. Oder aber der Status Quo ist eigentlich ganz in Ordnung, doch äußerer Druck nach einem neuen, anderen Zustand drängt sich mehr und mehr auf. Wollen oder müssen Unternehmen nun ihren Zustand verändern, kommt jede Menge Geld ins Spiel. Es braucht Investitionen, und zwar keine bescheidenen, um Veränderungen überhaupt erst in Gang zu setzen.

Hierfür gibt es das Change Management. Dabei handelt es sich um eine spezifische Art von Projektmanagement mit der Aufgabe, den momentanen Ist-Zustand in einen Ziel-Zustand zu verwandeln – oder eben verwandeln zu müssen. Wettbewerbsdruck, Ineffizienz, neue gesetzliche Regelungen, eine zunehmende Komplexität in den Branchen, hohe Produktionskosten, mangelnde Qualität der Produkte – all das seien Gründe, die ein Change Management erfordern, sagt Stefan von Andrian im Gespräch mit Redshift. Andrian ist Businesscoach und Berater für Veränderungsprozesse in Unternehmen.

Will oder muss sich ein Unternehmen an den wandelnden Markt anpassen, bringt das Hürden mit sich, bei denen das professionelle Change Management helfen soll, sie zu meistern. Ein Beispiel ist der Wunsch vieler, ihr Unternehmen zu digitalisieren. Doch wie gelingt diese Transformation?

Digitale Werkzeuge sollen dabei unterstützen, das Arbeitsleben einfacher und effizienter zu gestalten. Das schließt schnelle Kommunikationswege durch Clouds ein, auf die interne wie externe Geschäftspartner zugreifen können, Software zur Illustration von Entwürfen oder 3D-Druck zur Kosten- und Materialersparnis. „Positionieren Sie sich als Change-Leader und treiben Sie den digitalen Wandel aktiv voran.“ Solche Sätze, wie man sie in einem Leitfaden für den digitalen Mittelstand des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie findet, sind leicht geschrieben. Sie in die Praxis umzusetzen, das ist die eigentliche Herausforderung. Eine Studie der TU Darmstadt aus dem Jahr 2018 kommt zu dem Ergebnis, dass der Anteil der Betriebe, die auf digitale Technologien innerhalb ihrer Arbeit zurückgreifen, im Vergleich zu den Vorjahren zwar zugenommen hat. Der aktuelle durchschnittliche Reifegrad bei der Nutzung digitaler Methoden liegt jedoch auf einer Skala von 1 (gänzlich analog) bis 7 (vollständig digital) bei einem Wert von 3,96.

„Als Mittelständler muss ich zunächst mein digitales Umfeld kennenlernen“, sagt Stefan von Andrian. „Wo stehe ich selbst und was machen die Wettbewerber? Wohin möchte ich, wie sieht die digitale Zukunft aus, welche Lücken liegen dazwischen und was muss ich tun, um diese Lücken zu füllen?“ In der Theorie gibt es für all diese Fragen ein Modell, das Orientierung auf dem Weg zum Zielzustand bietet. Der Sozialpsychologe Kurt Lewin gilt mit seinem Phasenmodell aus den 1940er-Jahren als Vorreiter für einen vereinfacht dargestellten Fahrplan auf dem Weg zum Ziel, obwohl Lewin weder Wirtschaftswissenschaftler noch Unternehmensberater war und seine Theorie ursprünglich für soziale Verhaltensweisen konzipierte. Gleichwohl ist dieses Modell auch heute noch richtungsweisend für Organisationen verschiedenster Branchen.

Mit der ersten Phase, dem „Unfreezing“, beschreibt Lewin das Auftauen des Status Quo, also die langsame Loslösung bisheriger Strukturen und das Sensibilisieren für eine bevorstehende Veränderung. „Wichtig ist die Motivation der Mitarbeiter, interne Kommunikation und die Mobilisierung der ganzen Mannschaft“, sagt Stefan von Andrian.

Veränderung könne Angst hervorrufen, viele Menschen fühlen sich wohl in der Routine, wollen nicht, dass sich in ihrer Umgebung etwas ändert oder dass sie selbst sich ändern müssen. Denn auch das impliziert das Change Management: Mitarbeiter für bevorstehende Herausforderungen zu schulen und zu qualifizieren. Das kann mithilfe von Seminaren, Online-Kursen oder Hospitanzen bei anderen Unternehmen geschehen. Das Wichtigste sei, den Mitarbeitern einen Sinn im Wandel zu vermitteln, sagt Andrian.

Bestätigen kann das Andreas Tomaschewski, Chief Digital Officer des Architekturbüros Kohlbecker Gesamtplan GmbH. Im Gespräch mit Redshift sagt Tomaschewski: „Schon in den 80er-Jahren hatten wir den ersten Großrechner im Büro, vor 15 Jahren haben wir BIM eingeführt und vor drei Jahren begonnen, bisherige Strukturen auf den Kopf und auf den Prüfstand zu stellen, um unser Büro zukunftsfähig zu machen.“ Mit externer Beratung habe Geschäftsführer Matthias Kohlbecker sein Unternehmen analysiert, 30 Prozent der Belegschaft seien an den Restrukturierungsmaßnahmen beteiligt gewesen.

Und hier knüpft die zweite Phase von Kurt Lewins Modell an. Unter „Moving“ versteht er die tatsächliche Umsetzung der Wünsche oder Notwendigkeiten. Software oder Maschinen werden implementiert, unter Umständen von externen Spezialisten betreut und im besten Fall parallel zum Geschäftsgeschehen in den Alltag integriert.

In einer dritten Phase, dem „Refreezing“, wird schließlich sichergestellt, dass die Veränderung Bestand hat. Das erfordert ein konstantes Beobachten, Analysieren und Dokumentieren der neuen Arbeitsabläufe, Feedback-Runden mit Mitarbeitern und ergänzende Trainings oder Schulungen. Bei Kohlbecker funktionieren Tragwerksplanung, Standortanalysen, Energie-Effizienz-Beratungen und Projektkommunikation seither zunehmend mithilfe digitaler Technologien wie dem Dokumentmanagement-System Autodesk BIM360 und Office365.

„Digitalisierung ist keine Option, sondern ein Muss“, sagt Tomaschewski. „Es gibt keine Alternative. Die Baubranche ist sehr langsam in dieser Hinsicht, aber auch hier kommt der Wandel allmählich an.“ Gerade in Zeiten der Corona-Krise, in denen Maßnahmen gegen die weitere Verbreitung des Virus zur Heimarbeit, wenn nicht anders möglich, verpflichtet, profitierten Architekturbüros davon, frühzeitig auf digitale Kommunikationstools umgestellt zu haben, so Tomaschewski. Auch Krisenmanagement ist Change Management. Allerdings unter extrem hohen Druck. Da überwiegt am Ende das Bangen und die Ungewissheit darüber, welchen Neuzustand die Veränderung bringen wird. In der langfristig geplanten digitalen Transformation hingegen – ohne dem Druck einer Krise ausgesetzt zu sein – liegt die Hoffnung immer auf der Verbesserung.