Für jede Behörde bedeutet ein technologischer Wandel auch einen kulturellen Wandel, führt er doch zu neuen Prozessen, neuen Hierarchien und neuen Beziehungen. Das VDOT hat deshalb einen vierstufigen Pilotprozess für die Integration neuer digitaler Plattformen in die staatliche Behördenkultur ausgearbeitet.
Schritt 1: Die neue Technologie wird einem Praxistest unterzogen. Hierzu Dakota Clifford: „Zu Beginn lassen wir Anwender und Anwenderinnen unterschiedlicher Technikaffinität mit der Technologie arbeiten, um sicherzustellen, dass wirklich jeder damit zurechtkommt.“
Schritt 2: Die Anwender und Anwenderinnen sowohl von innerhalb als auch außerhalb der Zentralverwaltung erarbeiten Best Practices und tauschen sich über ihre jeweiligen Erfahrungen aus. Ist erst einmal klar, was funktioniert, lassen sich Standards für einen umfangreicheren Einsatz festlegen. „Wenn alles nur von mir, also der zentralen Stelle, kommt, ist der Gesamtnutzen letztendlich überschaubar“, meint Clifford. „Wenn es aber von jenen kommt, die tatsächlich vor Ort an den Projekten arbeiten, hat das Ganze viel mehr Substanz.“
Schritt 3: Der Nutzen wird beurteilt. Das umfasst neben einer formellen Analyse des Return on Investment (ROI) auch die Erhebung von Metriken, zum Beispiel anhand von Umfragen zur Anwendungserfahrung. Clifford ist dabei unter anderem ein Aspekt wichtig: „Wir möchten dahinkommen, dass jede im System verfügbare Information mit nur drei oder höchstens vier Mausklicks aufgerufen werden kann. Wenn die Anwender und Anwenderinnen jedes Mal erst ein tausendseitiges Handbuch durchforsten müssen, kann man es gleich bleiben lassen.“
Schritt 4: Die jeweiligen Tools werden unter Einhaltung eines exakten Zeitplans und Durchführung entsprechender Schulungen im gesamten Bundesstaat implementiert. „Wir sagen nicht einfach nur: ‚Guckt mal, das neue Tool hier ist nicht übel, schaut‘s euch doch mal an, vielleicht könnt ihr ja was damit anfangen‘“, so Clifford. „Wir wollen, dass alle an einem Strang ziehen.“
Das VDOT-Pilotprogramm kam bei Inspektionen von 50 Projekten zum Einsatz, wozu die Testpersonen Tablets erhielten. Die daraus gewonnenen frühzeitigen Erkenntnisse erleichterten dann den großflächigeren Einsatz. Jedes Inspektionsmitglied sparte dank der digitalen Lösungen beinahe vier Bürostunden pro Woche ein, die folglich stattdessen auf der Baustelle verbracht werden konnten. Der Clifford zufolge aus dieser Effizienzsteigerung resultierende, noch vorsichtig geschätzte ROI: 584 %.
Auch das NMDOT hat ein erfolgreiches Pilotprojekt vorzuweisen. Hierbei wurden in Artesia, New Mexico, mit Hilfe von PlanGrid und einer großen Anzahl an iPads von Apple Straßenverbesserungen vorgenommen, die im Americans with Disabilities Act (einem US-Gesetz, das Menschen mit Behinderung vor Diskriminierung schützen soll) vorgeschrieben sind. Das Projekt wurde 15 Tage früher abgeschlossen als geplant und führte zu Einsparungen von umgerechnet etwa 18.500 Euro bei Vorabausgaben von umgerechnet nur etwa 10.100 Euro für Lizenzen und Hardware.
Laut Sandoval könnte eine Umsetzung im gesamten Bundesstaat umgerechnet etwa bis zu 69.100 Euro pro Jahr und Projektbüro einsparen, was sich bei mehr als 200 Inspektoren und Inspektorinnen in den kommenden Jahren auf umgerechnet knapp 3,7 Millionen Euro summieren würde.
Des Weiteren kann das Pilotkonzept auch die Akzeptanz von Technologie fördern, worauf auch Clifford hinweist: „Technologien sind kein Ersatz für echte Menschen, sondern erleichtern die Arbeit. Ich brauche kein technisches Personal, das Tabellen ausfüllen kann, sondern Inspektionsteams, die mir sagen, was auf einer Baustelle ordnungsgemäß abläuft und was nicht. Das Ziel ist simpel: administrative Tätigkeiten auf ein Minimum reduzieren, damit die Leute ihren Job effektiver erledigen können.“