Diversität tut Unternehmen gut – das zeigt sich immer wieder. Im vergangenen Jahr hat eine Studie im Auftrag von McKinsey ergeben, dass solche Unternehmen, die sich aktiv um eine buntere und diversere Belegschaft bemühen, ihre Mitbewerber um ein gutes Drittel übertreffen. Unternehmen, die für ein ausgeglichenes Geschlechterverhältnis auch auf Führungsebene sorgen, können sogar mit einer Wahrscheinlichkeit von 25 % überdurchschnittliche Profite erwirtschaften.

Beim Thema Diversität geht es jedoch um wesentlich mehr als nur um Geschlecht oder Hautfarbe – vor allem innere Werte wie das Meinungs- und Erfahrungsspektrum der Beschäftigten sind von großer Bedeutung. Bestimmte Schwachstellen im Team können oft nur durch unterschiedliche Perspektiven im Inneren identifiziert und ausgemerzt werden. Studien zufolge führt dies zu gesteigerter Zufriedenheit im Betrieb und sogar zu verbesserter Resilienz, höherer Kreativität und schnelleren Problemlösungen.

Jedoch hapert es gerade in Architektur, Ingenieur- und Bauwesen sowie Produktdesign und Fertigung bislang mit der Umsetzung von Diversität und Inklusion. Laut einer Studie des US Bureau of Labor Statistics sind lediglich 6 % der in der US-amerikanischen Baubranche Beschäftigten schwarz und nur 9,9 % weiblich. In Europa sieht es ähnlich aus: In Großbritannien beispielsweise stellen Frauen nur knapp 15 % der Arbeitskräfte im Bausektor, in Deutschland sind es sogar nur 13 %.

Im US-Ingenieurwesen ist die Lage nur unwesentlich besser: Wie die Society of Women Engineers berichtet, sind Frauen in dem Beruf nur zu 13 % vertreten – nicht-weiße Ingenieurinnen stellen sogar nur einen verschwindend geringen Anteil von 2 %. Generell sind Minderheiten mit nur 19 % und Angestellte mit Behinderung mit nur 20 % noch immer stark unterrepräsentiert. Zudem verdienen Frauen in der Branche noch immer eklatant weniger als ihre männlichen Kollegen: In den Vereinigten Staaten liegt ihre Bezahlung 10 % und in Deutschland sogar 20 % unter dem branchenüblichen Durchschnitt für Männer.

Führungskräfte der betroffenen Branchen, die den Schritt aus den festgefahrenen Mustern heraus und hin zu einem diverseren und bunteren Miteinander wagen, setzen nicht nur ein wichtiges Zeichen für die Zukunft, sie werden auch wirtschaftlich für ihren Mut belohnt. Durch fortschreitende Technologisierung, Digitalisierung und dezentrales Arbeiten ist das Leben am Arbeitsplatz ohnehin dabei, sich radikal zu verändern. Daher haben wir 5 Strategien bereitgestellt, die Führungskräfte in den entsprechenden Industriezweigen dabei unterstützen, den Wandel aktiv mitzugestalten und die Offenheit gegenüber Menschen aller Altersgruppen, kulturellen Hintergründe, Hautfarben, sexuellen Orientierungen und sozialen Schichten zu fördern.

1. Verständnis für unterschiedliche Hintergründe aufbringen – und diese zur Normalität machen

Für Unternehmen kann die Umstellung auf ein virtuelles Arbeitsumfeld den Aufbau eines diversen und dezentralen Personalbestands stark vereinfachen, jedoch reicht eine Umstellung von lokalen auf globale Einstellungsverfahren allein nicht aus. So sollten Führungskräfte bei der Auswahl ihrer Fachkräfte sämtliche Facetten ihrer Arbeitsumgebung im Auge behalten, um eine nicht nur diverse, sondern wirklich integrative Atmosphäre zu schaffen. Einen einfachen, aber effektiven Anfang könnte dabei die Einführung eines kamerafreien Wochentags darstellen, um Ermüdungserscheinungen durch übermäßig viele Videocalls vorzubeugen.

„Wir brauchen dabei nur ein kleines bisschen gesunden Menschenverstand“, so Randy Howder, Principal and Managing Director bei Gensler, „um uns in die jeweilige Arbeits- und Lebenswirklichkeit unserer Arbeitskräfte hineinzuversetzen. Einige unserer Angestellten fühlen sich beispielsweise nicht wohl dabei, im Zoomcall ihre Webcam einzuschalten, weil ihnen die Umstände, unter denen sie zu Hause arbeiten, unangenehm sind. Einer unserer jüngeren Mitarbeiter nimmt sogar regelmäßig aus seinem Badezimmer an Zoomcalls teil, weil es der einzige Raum in seiner WG ist, in dem er ausreichend Privatsphäre hat.“

„Das betrifft aber nicht nur die jungen Angestellten“, fügt Susan Etlinger hinzu. Sie ist Senior Fellow beim kanadischen Centre for International Governance Innovation (CIGI) und Mitglied im US Speaker Program des amerikanischen Innenministeriums. „Es gibt ja zum Beispiel auch Menschen mit Behinderungen oder Beeinträchtigungen, für die es eine enorme Herausforderung darstellt, sich anderen über die Kamera zu zeigen. Das führt dazu, dass man selbst im dezentralen Arbeiten mit sozialen Ungleichheiten in Berührung kommt, die problematisch für das Teambuilding werden können.“

Um eine Atmosphäre am Arbeitsplatz zu fördern, die alle Mitarbeitenden als integrativ und unterstützend empfinden, hält Etlinger für Unternehmen den Ratschlag bereit, unterschiedliche Arbeitsweisen und Kommunikationsmodelle als Normalität anzuerkennen. „Führungskräfte haben nun eine ganz einfache Möglichkeit, Einzelgespräche mit ihren Fachkräften zu führen und persönlich die Diversität und Integration im Unternehmen zu fördern. Im Dialog ist es viel leichter, Lösungen für mehr Gleichberechtigung am Arbeitsplatz zu finden.“

Führungskräfte sollten in erster Linie die Verantwortung bei sich selbst suchen, im Dialog mit den Beschäftigten sicherzustellen, dass das Unternehmen nicht nur diversere Teams anwirbt, sondern auch ein integratives Umfeld schafft.

2. Das Leistungsmanagement auf Vordermann (und -frau) bringen 

Durch regelmäßige Gespräche mit ihren Angestellten sollten Führungskräfte der Branchen in der Lage sein, auch ihr Leistungsmanagement entsprechend der Förderung von Diversität und Integration anzupassen. Das sollte ohnehin ganz oben auf der Liste stehen, denn Studien haben gezeigt, dass Frauen – davon abgesehen, dass bei ihnen die Ausstiegsquoten in Bereichen wie dem Ingenieurwesen überdurchschnittlich hoch sind – einer erhöhten Gefahr ausgesetzt sind, dass ihr Arbeitszeugnis auf Grund subjektiver Kritik schlechter ausfällt.

Deshalb ist es ungemein wichtig, Angestellte in leitenden Positionen so auszubilden, dass sie die Verdienste ihrer Mitarbeitenden stets unparteiisch und unabhängig von Hintergrund oder sozialem Status anerkennen – und zwar nicht nur in einem alljährlichen Auffrischungskurs: Hier braucht es konsequente und regelmäßige Schulungen und Check-Ins.

So ist es zur Förderung eines integrativen Umfelds auch in dieser Hinsicht wertvoll, sich in einen regelmäßigen Dialog mit den Angestellten zu begeben, um deren Feedback und Anregungen einzuholen. Diese Informationen können leitende Angestellte anschließend zur Kontextualisierung der unterschiedlichen Hintergründe im Leistungsmanagement nutzen.

Zu guter Letzt sollten Erkenntnisse, die sich Austrittsgesprächen und Beschwerden entnehmen lassen, sorgfältig dokumentiert werden. So kann die Führungsetage langfristig besser verstehen, warum Arbeitskräfte das Unternehmen verlassen, und Problemstellen sinnvoll angehen.

Um Voreingenommenheit bei Leistungsbeurteilungen zu reduzieren, sollten kontextbezogenes Feedback, transparentere Leistungskriterien und Managementschulungen flächendeckend eingeführt werden.

3. Neue Geschäftsmodelle auf den Weg bringen

Häufig wird das Einführen flacher Hierarchien zur Stärkung multidisziplinärer Teams noch als radikaler Bruch angesehen. Doch die Veränderungen der vergangenen 18 Monate haben gezeigt, dass genau diese Maßnahme den Angestellten enorm dabei hilft, nicht nur ihr eigenes Selbstvertrauen zu stärken, sondern auch den individuellen Nutzen, den jede und jeder im Unternehmen einbringen kann, in den Vordergrund zu stellen.

„Durch die dezentrale Arbeit wurden viele Unterschiede gleichgemacht“, schildert Lisa Campbell, CMO bei Autodesk, ihre Erfahrungen. „Die Angestellten fühlen sich besser vernetzt und können Aufgaben und Inhalte besser teilen. Außerdem habe ich das Gefühl, die Menschen in meinem Team viel leichter kennenlernen zu können als zuvor. Manche holen sogar ihre Kinder oder Haustiere vor die Kamera. Vor Corona war es ein absolutes Tabu, mit den Chefs über den Privathaushalt zu reden. Jetzt ist das alles viel lockerer und wir finden es toll, dass wir die Namen der Kinder unserer Angestellten kennen und wissen, welche Kostüme sie zu Halloween getragen haben.“

„Die Hierarchien werden allein schon dadurch als flacher wahrgenommen, weil auf dem Bildschirm alle zweidimensional sind“, stimmt Howder zu. „Mir ist aufgefallen, dass es gar nicht so schlecht ist, wenn im Zoomcall Teile der sonst so wichtigen Körpersprache ausbleiben. Durch das abflachende Machtgefälle melden sich auch jüngere Angestellte häufiger zu Wort und fühlen sich in Gruppensituationen wohler.“

„Viele Videocall-Plattformen filtern die Hintergrundgeräusche der Teilnehmer, die gerade nicht sprechen, automatisch heraus“, ergänzt Etlinger. „Wenn weniger Leute durcheinanderreden, können so die Stimmen derer, die sonst im Hintergrund verschwinden, besser gehört werden.“

Für die Führungskräfte von Unternehmen, die eine schnelle Rückkehr ins Büro planen oder ohnehin viele Beschäftigte auf Baustellen und dem Firmengelände haben, besteht eine besondere Herausforderung nun darin, diese Erkenntnisse auch im physischen Raum umzusetzen. Dazu muss allerdings ein Umdenken auch in Bezug auf traditionelle Kennziffern stattfinden: Welche Rolle spielt die Bürofläche je Arbeitskraft für Wertschöpfung und sozialen Zusammenhalt? Sollte das alte Konzept vom Büroraum mit festinstallierten Schreibtischen überholt werden und mehr Platz für Meetings im Sinne von sozialen Schaltzentren geschaffen werden? Könnten in diesen Räumen nicht etwa Mentoring-Programme erarbeitet und durchgeführt werden, um die Diversität künftiger Führungskräfte zu fördern? Dabei müssten Mentorinnen und Mentoren natürlich für die zusätzliche Arbeit entsprechend entschädigt und für den Mehrwert im Unternehmen belohnt werden.

Flache Hierarchien bringen viele Vorteile mit sich – unter anderem, dass sich diejenigen, die normalerweise in den Hintergrund gedrängt werden, zu Wort melden können.

4. Für flexible Arbeitszeiten offen sein und weak ties stärken

„Unsere Branche ist leider bekannt dafür, dass sowohl Frauen wie auch Menschen mit anderen kulturellen Hintergründen in ihr stark unterrepräsentiert sind“, räumt Hao Ko, der ebenfalls Principal and Managing Director bei Gensler ist, ein. „Gerade in der Architektur ist es für viele Leute nicht leicht, ein paar Jahre kürzerzutreten oder auch nur einen Kundentermin zurückzustellen, um sich um die eigene Familie zu kümmern.“

Eine Lösung besteht möglicherweise darin, agilere Prozesse in den Arbeitsalltag zu integrieren. Tatsächlich haben Studien gezeigt, das flexible und dezentrale Umgebungen zu einer Steigerung der Diversität am Arbeitsplatz beitragen können. Doch Homeoffice anzubieten, reicht noch nicht aus: Einer Umfrage zufolge fühlte sich eine nicht unerhebliche Zahl der im Jahr 2020 ins Homeoffice gewechselten Arbeitskräfte schlechter an ihre Teams angebunden als zuvor. Eine solche Isolation kann wiederum zu einer mangelhaften Integration führen, gerade bei neu Angestellten.

„Jemand aus meinem Team hat es folgendermaßen schön auf den Punkt gebracht“, erinnert sich Howder. „Wir hätten zu Beginn der Pandemie unsere Büros mit prall gefüllten Kontaktkonten verlassen und seitdem lebten wir von unseren sozialen Rücklagen – die jüngeren Leute allerdings hätten weniger Ersparnisse diesbezüglich und lebten eher von einem Tag zum nächsten. Sie haben weder die Gelegenheit, persönliche Netzwerke aufzubauen, noch sich in die Bürostrukturen einzuarbeiten, die ihnen auf ihrem späteren Karriereweg noch nützlich sein könnten.“

„Unternehmen können ihre Angestellten dabei sinnvoll unterstützen“, erläutert Etlinger, „indem sie Räume schaffen, in denen zufällige und spontane Begegnungen und Unterhaltungen stattfinden können. Diese sogenannten weak ties sind wichtig, um mit unterschiedlichen, unerwarteten oder teils auch konträren Standpunkten in Berührung zu kommen. Außerdem fördern sie eine familiäre Atmosphäre im Unternehmen. Man könnte beispielsweise nach dem Losprinzip verschiedene Angestellte auswählen, die dann eine kurze virtuelle Kaffeepause miteinander verbringen.“

Flexibles und dezentrales Arbeiten tragen nachweislich zur Förderung der Diversität bei. Doch zur Vernetzung und Einbindung aller Arbeitskräfte müssen auch sogenannte weak ties, also zufällige Begegnungen, aufrechterhalten werden.

5. Langfristig in neue und bestehende Arbeitskräfte investieren

Es gibt viele Schritte, die Manager in Architektur, Ingenieur- und Bauwesen sowie Produktdesign und Fertigung unternehmen können, um durch mitarbeiterorientierte Führung für eine bessere Integration zu sorgen – von der Schaffung einer Plattform für Diversität und Integration bis zu einer positiven Medienberichterstattung dieser Themen, von einer proaktiven Zusammenarbeit mit Unternehmen, die mit größerem Anteil von Minderheiten geführt werden, bis hin zur Förderung von Bildungseinrichtungen oder auch einfach nur zu einer offenen und unvoreingenommenen Wertschätzung aller Religionen und Kulturen. In jedem Fall sollte die oberste Priorität darauf liegen, dass alle im Unternehmen gleichermaßen das Gefühl bekommen, mit Respekt behandelt zu werden und an einem psychosozial sicheren Ort aufgehoben zu sein.

“Die Rolle des Menschen in beinahe jedem wirtschaftlichen Zusammenhang wird vielfach noch immer stark unterschätzt“, weiß Marco Annunziata, Mitbegründer des Beratungsfirma Annunziata + Desai. „Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um ein Bau- oder Fertigungsunternehmen handelt. Wir neigen generell dazu, technologische Veränderungen sehr in den Vordergrund zu rücken, und vergessen darüber, dass den weitaus größeren Anteil an der Produktivität immer noch das Humankapital ausmacht. Das führt dazu, dass wir es versäumen, in angemessenem Maße in neue oder bestehende Arbeitskräfte zu investieren.“

„Selbstverständlich sind zukunftsfähige Technologien wie Automatisierung und Robotertechnik wichtig, aber sie sollten immer auch in Verbindung mit den Menschen gedacht werden, die mit ihnen arbeiten“, stimmt auch Etlinger zu. „Wenn der Fokus nicht mehr auf dem Menschlichen liegt, verlieren Unternehmen schnell den Realitätsbezug – und dann kann auch keine Entwicklung zugunsten der Diversität mehr stattfinden. Ein prominentes Beispiel sind die Tests an Sicherheitskomponenten in Autos: Über Jahrzehnte wurden Tests nur an Dummies durchgeführt, die männlichen Proportionen entsprachen. Ein weiteres Beispiel ist die Gesichtserkennungstechnologie, die inhärent rassistisch ist, weil sie für hellhäutige Personen optimiert ist. Die beste Technologie auf der ganzen Welt bringt uns irgendwann nicht mehr weiter, wenn sie lediglich den Köpfen homogener, gleich denkender und funktionierender Teams entspringt.“

Der Fokus der Führungskräfte darf sich nicht nur auf die Technologie allein konzentrieren, sondern muss sich auf langfristige Investitionen in die menschlichen Mitarbeitenden richten – dazu gehören auch Überlegungen, wie Technologie genutzt werden kann, damit sich alle wertgeschätzt und psychosozial sicher fühlen können.