Las personas primero: la cultura de la empresa digital

Las tecnologías digitales están transformando la naturaleza del trabajo. Aun así, no existe ningún software ni hardware que pueda competir con el ingenio de la mente humana. Los negocios siguen dependiendo de las personas. Ignorar el componente humano en las iniciativas de transformación digital es sinónimo de fracaso.

Estudios recientes de IDC muestran que más del 60 % de las empresas reconocen que no están preparadas para ayudar a sus trabajadores en los cambios de sus competencias y hábitos de trabajo.

Se trata de un fenómeno que complica los cambios globales ya manifiestos en las plantillas laborales. La tecnología avanza y las empresas empiezan a sacar partido de herramientas tales como la inteligencia artificial (IA) y la realidad aumentada para traer conocimiento externo al lugar de trabajo y ofrecer soporte de ingeniería y mantenimiento por vía remota.

Es una coyuntura que puede resultar fallida si las personas no están en el centro de la planificación. IDC apunta que los programas de transformación digital más exitosos son aquellos que van adelante cuando las organizaciones sacan partido de las tecnologías digitales para asegurar que su personal siga siendo productivo, se sienta implicado y opere en condiciones más seguras.

• Los trabajadores deben poder acceder fácilmente a recursos clave y colaborar de forma eficaz desde cualquier lugar, con todos los dispositivos disponibles, en cualquier momento, estén donde estén, y en un entorno estable y libre de problemas. Las fábricas y las obras deben ser inteligentes, ser seguras, estar protegidas y ser sostenibles.

• La automatización y el aumento (análisis de datos, IA, robótica) deben ayudar a los empleados en las tareas, los procesos y la toma de decisiones.

• Los trabajadores deben quedar libres de realizar tareas simples y repetitivas, pudiendo tener más tiempo para realizar trabajos más relevantes.

• Para poder tener una línea de desarrollo de futuros talentos, es importante tener una panorámica de las competencias existentes, perfiles profesionales y de las necesidades de la empresa, cubriendo, entre otras cosas, las vías para la mejora de las competencias y el reciclaje profesional.

• Se deberá adquirir y replicar el conocimiento institucional, antes de que se pierda como consecuencia de jubilaciones, por pérdida de plantilla o por cambios en el negocio.

“Los sectores AEC y de la fabricación necesitan adoptar una estrategia que ponga a las personas primero para que su inversión digital pueda rendir”, comenta Giulia Carosella, jefa de prácticas de transformación digital para Europa de IDC y analista principal del estudio. Y añade que “por ello entendemos también la automatización de las tareas y los procesos repetitivos para liberar a los trabajadores y que dispongan de más tiempo, pudiendo así centrarse en tareas de alto valor y desarrollar nuevas competencias digitales”.

Como ejemplo, Carosella cita el estudio de diseño industrial Edera Safety. Durante los primeros días de la pandemia, los equipos de producto de la empresa tuvieron que ponerse a trabajar rápidamente por vía remota. Gracias a las herramientas de colaboración basadas en la nube, pudieron diseñar, hacer prototipos y empezar a fabricar nuevos productos a velocidades récord, algunos de ellos en tan solo tres meses.

“Las plataformas digitales les ayudaron a trabajar más estrechamente como equipo, aun estando todos operando de forma remota”, comenta Carosella. Y añade “pudieron colaborar con socios de prototipado y de producción llevando el producto al mercado en un tiempo récord. Antes de que se produjera este rápido cambio hacia la vía digital, Edera solía tardar dos años en llevar un producto al mercado desde la fase de desarrollo del concepto”.

Edera es un ejemplo muy llamativo, pero toda empresa es única, y las lecciones aprendidas de la pandemia pueden llevar más tiempo a implementar para algunos. El catedrático Iain Crosley, director de fabricación de la empresa de software XpertRule, comenta que las empresas tienen que mirar más allá de la tecnología para que la transformación digital aporte ventajas continuadas.

“La transformación digital no puede ser un fenómeno que vaya de arriba hacia abajo o desde abajo hacia arriba —comenta—. Todos deben arrimar el hombro, desde los más altos niveles de la empresa hasta las personas que trabajan en producción. Se trata de un fenómeno tan acorde con la mejora de competencias profesionales y el empoderamiento de los trabajadores como con la mejora de eficiencias en la empresa. Toda persona debe comprender cómo sacar partido de la situación”.

Crosley considera que gran parte del reto consiste en la forma de comunicar las ventajas de esta transformación: “No creo que sea una cuestión de tecnología. Hay que cambiar la cultura y, para ello, las personas deben estar más dispuestas a trabajar en un contexto de colaboración para poder compartir ideas, experiencias, datos y conocimiento”.

“Muchas personas que dirigen iniciativas digitales provienen del mundo de la tecnología y por ello piensan que esa es la solución para todo. Sin embargo, cuando las personas no pueden aceptarlo, no pueden trabajar de esta forma, o no tienen las competencias para hacerlo, surgen los problemas”.

Por encontrarse entre uno de los primeros sectores en salir de los confinamientos, el sector AEC puede haber contado con una ventaja inicial en su posicionamiento para ser una empresa que pone a las personas en el centro. Esto es algo especialmente relevante porque, durante años, la construcción ha hecho frente a falta de competencias digitales entre las profesiones tradicionales del sector y en las prácticas de gestión de proyectos.

La empresa de construcción, diseño e ingeniería global Mott MacDonald lleva esforzándose en la mejora de sus competencias digitales casi una década. Recientemente lanzó un programa de alfabetización digital dirigido a unos 16 000 trabajadores en todo el mundo, lo que supone la tercera iteración en más de nueve años. Dicho programa ha sido diseñado para generar competencias digitales en tres ámbitos: el tecnológico, el comercial y el marketing; o haciendo uso de los términos empleados por Jon Rains, jefe de innovación digital, dirigiéndose a “los hackers, los hustlers y los hipsters.”

Según Rains “es fácil trabajar en los aspectos técnicos, como la programación, pero eso cubre tan solo al 30 % de las personas involucradas en el programa. ¿Qué hacer con los representantes de marketing y con los comerciales? Nuestro programa se centra en cuatro pilares para asegurarnos que todos hablamos el mismo idioma en lo que a innovación y a digitalización se refiere. Tenemos un módulo específico de alfabetización para asegurarnos de que todos comprenden los conceptos clave y cómo se aplican al negocio, contamos con un módulo de optimización para conseguir mejorar lo ya existente, otro módulo de transformación para hacer cosas completamente nuevas y un módulo de gestión de la información para clarificar el valor de los datos que usamos y comprender cómo fluyen por el negocio”.

Mott Macdonald cuenta también con un programa aparte dirigido a 200 líderes de distintos negocios para definir los retos que debe resolver la vía digital, sentar las metodologías para la innovación e identificar los recursos apropiados para avanzar.

“La brecha entre la estrategia y los resultados son las personas —comenta Kathie Sorensen, autora de Culture Eats Strategy for Lunch—. Independientemente de la vía estratégica a elegir, la ejecución siempre pasa por las personas”.

Carosella, de IDC, comenta que las personas líderes deben seguir los siguientes pasos para calibrar la brecha existente en sus organizaciones entre el mundo digital y las personas:

• Investigar el grado de automatización y aumentación con el que cuentan los equipos de trabajadores. ¿Es óptimo? ¿Hay ineficiencias que pueden ser eliminadas?

• Dirigir bien la reconversión profesional. La automatización permite que los trabajadores se centren en tareas de valor añadido, aumente su satisfacción personal y la organización se beneficie. Prepárate para apoyar esa transición.

• Empezar a conseguir mejoras en la implicación de los trabajadores recopilando comentarios y respondiendo a sus cambiantes necesidades.

“Hay una lógica en el diseño del proceso —comenta Rains—. Cuando empiezas a optimizar un proceso, conviene anotar todos los pasos y después ver formas de automatizarlos. Lo cierto es que no hay que dejárselo todo a las máquinas. De hecho, no conviene aspirar a más del 30 %, porque de apuntar a un porcentaje superior, se elimina el criterio humano”.

Añade: “es importante elegir una vía digital basada en el bienestar de las personas implicadas, y esta es una decisión difícil. No se trata de incrementos matemáticos programados. Lo que se necesita es operar yendo cinco pasos hacia atrás, uno hacia la derecha, unos pocos pasos hacia delante, y avanzar. Para ello hay que pensar de forma completamente nueva”.