5 passaggi per cambiare la cultura organizzativa e progettare la futura forza lavoro
Quando pensate a tutti gli investimenti che avete fatto nel vostro business – dagli strumenti e le tecnologie all’avanguardia alle attrezzature più moderne – vi siete fermati a considerare i vostri dipendenti, probabilmente l’investimento più importante di tutti?
Quando si guida un’azienda sulla strada del continuo progresso tecnologico, è fondamentale coinvolgere i propri dipendenti in tutti i cambiamenti necessari per rimanere competitivi, sia che si tratti di utilizzare nuovi strumenti, apprendere nuove competenze, assumere nuovi ruoli sia, a volte, introdurli tutti e tre. Il lavoro dei dipendenti subisce inevitabilmente una trasformazione ed è compito del dirigente interagire con loro per assicurarsi che siano preparati ed entusiasti di ciò che si prospetta. Le aziende che mettono al primo posto la formazione e lo sviluppo dei dipendenti scoprono che il personale non solo si impegna di più, ma è anche più produttivo.
Naturalmente, non è sufficiente limitarsi a fare bei discorsi di incoraggiamento e offrire programmi di formazione. Occorre assicurarsi che l’organizzazione incarni il giusto insieme di valori fondamentali, necessari per raggiungere gli obiettivi aziendali. Nel complesso, questo insieme di valori e comportamenti è ciò che definisce la cultura aziendale.
Sempre più spesso, le aziende si rendono conto che la crescita professionale non è una questione di sviluppo verticale, ma riguarda piuttosto una espansione delle competenze e delle esperienze. C’è meno bisogno di gerarchie manageriali e più urgenza di adattare le persone al loro ruolo perché possano eseguire le prestazioni necessarie. Occorre agire subito in questo senso. I dipendenti più preziosi sono quelli che hanno acquisito una varietà di competenze ed esperienze tali da poterle impiegare agilmente, non appena il lavoro lo richieda.
Sia che l’obiettivo generale sia quello di intraprendere una nuova linea di business, sia che si tratti di digitalizzare i processi o aumentare l’automazione, è importante che il comportamento dell’azienda, attraverso le azioni quotidiane dei dipendenti e le interazioni con i clienti, sia orientato verso la strada del successo.
Quando Autodesk si è posto l’obiettivo di passare a un’attività basata sulla sottoscrizione dell’abbonamento ai suoi software, la leadership aziendale sapeva che il cambiamento era necessario perché la società nel suo complesso si sarebbe confrontata con i clienti in modo diverso. Senza una rivisitazione della cultura aziendale, Autodesk non sarebbe stata in grado di raggiungere gli obiettivi di business e di creare realmente valore per i clienti.
Ora la domanda da porsi è: gli obiettivi strategici della propria organizzazione richiedono un aggiornamento della cultura aziendale? Se è così, è possibile iniziare creando un piano di cambiamento che incorpori questi cinque passaggi:
1. Identificare i valori e i comportamenti che la propria cultura aziendale dovrebbe incarnare
Ogni cultura aziendale diventa una manifestazione dei valori e dei comportamenti dei propri dipendenti. Se si vuole cambiare, è necessario specificare ciò che si intende trasformare. Come primo passo, occorre identificare un insieme di valori fondamentali e stabilire i comportamenti che li sostengono. Questo esercizio comprende l’inclusione di elementi che sono risultati utili, oltre a nuovi valori e comportamenti necessari per raggiungere gli obiettivi a lungo termine della propria azienda.
Qualunque sia la mappa della cultura, la cosa più importante è essere quanto più ponderati possibile nel definire come dovrebbe essere percepita la propria cultura. In caso contrario, con l’ingresso di nuovi dipendenti (in particolare quando si cresce rapidamente), la cultura diventa qualsiasi cosa essi interpretino come tale, il che crea confusione e ostacola il successo. Dedicare fin dall’inizio il tempo necessario per chiarire la direzione verso la quale si è diretti, può contribuire ad accelerare il cammino più di quanto si possa immaginare. Ciò è particolarmente importante in quanto probabilmente si incontreranno persone, all’interno della propria organizzazione, che percepiscono lo sviluppo di una cultura formale strutturata come inutile, o addirittura come una distrazione dal raggiungimento degli obiettivi aziendali.
2. Creare un piano di comunicazione in modo che i dipendenti capiscano cosa ci si aspetta da loro
Una cosa è definire un piano culturale, un’altra è comunicarlo all’organizzazione, altrimenti non serve a niente. Il fattore chiave, soprattutto al momento del lancio del framework culturale, è quello di creare comunicazioni coinvolgenti e interattive che consentano ai dipendenti di fornire un feedback. È possibile avvalersi di workshop in presenza, che permettano alla propria forza lavoro di riflettere su nuovi concetti; di incontri collettivi a livello aziendale e di business unit durante le quali i dirigenti si facciano promotori delle iniziative; e di altre attività di comunicazione “di supporto” come e-mail, intranet, social interni e così via. Integrare un ciclo di feedback è fondamentale perché sarà importante sondare in che modo il nuovo framework culturale fa breccia all’interno dell’organizzazione.
Teniamo presente che non si sta cercando di insegnare niente a nessuno; si sta solo provando ad aiutarli a capire. Si tratta di dare una mano ai propri dipendenti per spingerli a porre domande, confrontarsi con i valori e collegarli al loro lavoro quotidiano. Questo non solo creerà una comprensione più profonda della cultura desiderata, ma creerà un legame tra i dipendenti e un più ampio successo dell’azienda.
3. Mettere in pratica i nuovi valori della cultura incorporandoli in programmi chiave per la promozione di talenti.
Un modo sicuro per rendere reale la cultura sta nel modo di assumere, promuovere e premiare i dipendenti. In particolare, quando si tratta del processo di assunzione, la cultura si gioca su come si misurano e si valutano i candidati, come pure sull’esperienza di assunzione che si offre loro. Questa esperienza inizia nell’attimo in cui avviene il primo approccio e comprende ciascun punto di contatto, dalle e-mail alle chiamate per la selezione ai colloqui in sede. I candidati si fanno rapidamente un’idea dell’azienda e decidono se è il posto giusto per loro. Se lo è, nel momento in cui entrano in servizio, sono immediatamente pronti a infondere la cultura in tutto ciò che si sta cercando di far proliferare nell’ambito dell’azienda.
Mettere in pratica la cultura richiede anche di andare più in profondità rispetto al lancio iniziale e alla socializzazione del quadro culturale. Si dovrebbero selezionare alcuni valori chiave e condurre esplorazioni mirate e limitate nel tempo su come i valori si manifestano nel lavoro quotidiano dei dipendenti. Questo può e deve includere piccole sessioni guidate e interattive a tutti i livelli dell’organizzazione. Lanciando in sequenza alcuni dei valori chiave nel corso di diversi mesi, trimestri o addirittura anni, l’azienda può approfondire l’impatto e il valore dello sforzo di trasformazione della cultura, ricordando sempre che il tempo dedicato nel breve termine porta a un’accelerazione a lungo termine per il business.
4. Utilizzare nuovi uffici o sedi come opportunità per avviare la nuova cultura
Quando si apre una nuova struttura o si entra in un nuovo mercato, bisogna riconoscere in ciò l’opportunità per innescare il cambiamento che si desidera infondere nella propria organizzazione. Quell’attimo unico in cui si parte da zero è il momento perfetto perché quel luogo diventi un modello per il resto dell’azienda. In effetti, ciò può far avanzare molto più rapidamente la transizione culturale, poiché si può dare forma a ciò che si sta cercando di realizzare nel resto dell’azienda in forma accelerata.
Autodesk ha avuto proprio questa opportunità con la nuova sede di Dublino, dove la necessità di occupare rapidamente 200 delle 1000 posizioni aperte disponibili in tutto il mondo ha permesso di applicare le nuove iniziative culturali non solo nel processo di assunzione, ma anche nell’inserimento dei nuovi assunti. Questo numero senza precedenti di posti di lavoro ha portato a una rapida e significativa influenza sulla cultura, fornendo un modello per i risultati auspicati altrove.
5. Assicurarsi che i propri leader “passino ai fatti”
Questo dovrebbe essere scontato: è essenziale che i leader aziendali, a tutti i livelli, mostrino alla forza lavoro maggiore che tutto questo lavoro culturale non è solo una formulazione di fantasia per il sito web dell’organizzazione, ma che la leadership crede effettivamente che questo insieme di valori e comportamenti sia la strada giusta da seguire e sia un fattore fondamentale per il successo dell’azienda. Ci vuole molta dedizione perché i leader aziendali, specialmente i dirigenti, hanno bisogno di modellare la cultura che si auspica venga emulata nel resto dell’azienda; occorre essere allineati se si vuole che il resto dell’azienda segua l’esempio.
Per qualsiasi azienda che intraprende un viaggio come questo, è importante riconoscere che si tratta di uno sforzo pluriennale. Bisognerà testare, guidare, valutare, regolare e, alla fine, arrivare a un quadro culturale che è definitivo, ma in continua evoluzione. Non bisogna dimenticare che i dipendenti della propria azienda sono i proprietari della cultura e riescono a darle forma. Ma i leader possono dare le direttive che la forza lavoro può mettere in pratica, fornendo una migliore esperienza sul posto di lavoro, migliori relazioni con i clienti e, in ultima analisi, un business più fiorente.