불안정한 시기에도 고객 및 직원과 더욱 긴밀한 관계 구축한다

마케팅 리더는 이전에 없었던 불확실성의 시대에 고객과의 관계를 긴밀히 하면서 원격으로 일하는 팀원 및 직원과의 강력한 의사소통을 유지하는 방법을 찾아야 했다. 2021년 마케팅 리더는 어떻게 적절하게 대처해 혼란을 성장과 기회로 바꿀 수 있을까?

알티미터 그룹 선임 분석가인 수잔 이틀린저(Susan Etlinger)는 오토데스크의 리사 캠벨(Lisa Campbell) CMO(Chief Marketing Officer, 최고 마케팅 책임자)과 함께 모든 사람을 연결하는 고객 및 직원 관계를 구축하는 것을 비롯, 인재를 많이 확보하고 직원의 번아웃(burnout)은 방지하기 위한 방법에 대해 이야기를 나눴다.

현재 모두가 대부분 디지털로 소통한다는 점을 감안할 때, 고객 및 기타 이해 관계자와의 관계는 어떻게 변화하고 있나? 당신에게는 얼마나 많은 변화가 있었나?

어떤 고객과 대화해도 모두가 디지털 트랜스포메이션(digital transformation, 디지털 전환)에 대해 걱정하며 이야기하고 있다. 고객은 상황이 예전과 같을 수 없다는 것을 알고 있다. 2~3년 정도 걸릴 것이라고 예상했던 일을 이제는 6~7개월만에 완성할 수 있다는 사실도 알게 됐다. 예를 들어, 모든 설계 작업을 클라우드로 옮겨서 작업해야 하는 고객도 있다.

코로나19 발생 전, 직원이 세 명 정도인 한 소규모 고객은 우리에게 “클라우드로 옮길 필요가 없을 것 같다”라고 말했다. 그러나 지금은 다른 방법으로는 비즈니스를 이어갈 수 없기 때문에 우리의 협업 설계 툴 고객이 됐다. 클라우드를 사용하지 않을 경우 비즈니스 연속성에 문제가 생긴다.

무엇이 고객에게 중요한지도 변했기 때문에 우리도 고객의 우선 순위에 맞춰야 했다. 현재 고객이 직면하고 있는 큰 비즈니스 과제는 무엇인가? 비즈니스 연속성에 대해 최고 경영진은 어떤 이야기를 하고 있으며, 현재 코로나19 위기를 어떻게 대처하고 있는가? 영구적인 것과 그렇지 않은 것은 무엇인가? 대부분의 고객에게 이러한 문제가 디지털 트랜스포메이션의 일부이기 때문에 결국 영구적인 변화가 이뤄질 것이다.

대부분의 경우 마케팅은 이미 디지털이다. 하지만 지난해 3~4월에 미국이 락다운됐을 때, 우리는 마케팅 방식을 바꿔야 했다. 사람들은 가족과 자신을 안전하게 지키는 방법, 급여 지급 방법을 알아내기 위해 노력했다. 적극적인 마케팅과 수요 창출은 상황에 맞지 않는 마케팅 방식이었을 것이다. 그래서 우리는 한 걸음 물러서서 ‘고객이 겪고 있는 문제에 맞추자. 고객이 겪고 있는 어려움은 무엇일까?’를 생각했다.

우리는 마케팅 프로그램 중 일부를 고객 지원에 더 집중하기로 했다. 코로나19 관련 자료 웹사이트를 빠르게 구축해 코로나에 대처하는 방법을 알 수 있도록 도왔다. 예를 들어, 교사나 학생 고객의 경우 온라인으로 커리큘럼을 얻을 수 있도록 도왔다.

우리는 건축, 엔지니어링 및 건설 고객과 협력해 그들의 모델을 클라우드로 이동하기 시작했다. 핵심 클라우드 협업 소프트웨어를 평가판으로 출시해, 90일 동안 상업적으로 사용할 수 있도록 했다. 이건 처음 시도한 일이었다. 평가판은 보통 상업적 용도로 사용하지 않고, 주로 30일 이후 제품 구매 여부를 결정한다. 하지만 이번엔 정상 참작이 가능한 상황이었다.

업계에서 일시 해고됐거나 정리 해고된 근로자를 위한 다른 활동도 펼쳤다. 채널 파트너들과 함께 무료 쿠폰을 제공해 고객 업체에서 일시 해고/정리 해고 근로자가 채널 파트너에 해당 쿠폰을 사용하거나 현금화해 업스킬링(Upskilling, 현 직무의 숙련도 향상을 위해 새로운 기술 습득)과 리스킬링(Reskilling, 새로운 직업에 필요한 기술 습득) 관련 교육을 받을 수 있게 했다. 우리가 노동자에게 교육 보조금을 지원해 채널 파트너는 직원에게 급여를 계속 지급할 수 있었고, 노동자는 새로운 직업을 찾거나 고용주에게 다시 돌아갈 때 도움이 될 수 있는 기술을 향상시킬 수 있었기 때문에 서로에게 도움이 되는 상황이 됐다. 어떤 경우든 그들은 포트폴리오에 추가할 수 있는 기술을 갖게 돼 더욱 가치 있는 인재가 될 수 있다.

또한 고객과 더 많은 시간을 보내고 있다. 우리가 개최한 온라인 이벤트에도 많은 사람들이 참석하고 있다. 사람들이 출퇴근이나 여행에 시간을 쓰지 않게 되면서 그들의 분야에 관해 우리가 전 세계적으로 알고 있는 최신 정보를 오토데스크를 통해 얻고 있다. 일부 고객은 거주 지역에 관계없이 전 세계적으로 프로젝트에 입찰하는데, 그들은 이렇게 묻곤 한다. “한국이나 중국의 상황은 어떠한가? 미국과 비교했을 때, APAC(아시아 태평양)은 EMEA(유럽 및 중동, 아프리카)보다 더 빨리 회복 중인가?” 이런 질문에 대해 “우리가 고객들에게 들은 이야기는 이러이러하다”라고 답한다. 이러한 측면에서 우리는 큰 도움을 줄 수 있으며 고객과 더 신뢰할 수 있는 관계 및 파트너십을 구축할 수 있었다.

고객이 질문하는 주제에 대해 좀 더 자세히 설명해 주실 수 있나?

고객들은 우리가 사무실 출근 재개와 관련해 도울 수 있는지 묻다. 그들은 우리 설계 소프트웨어를 사용해 더 안전한 사무실 공간으로 다시 설계하는데 도움을 받을 수 있는지 알고 싶어 한다. 그 점에 있어도 우리는 그들에게 도움을 줄 수 있다. 우리의 설계 툴은 바닥을 재구성하는 방법을 파악하는데 도움을 줘, 보다 안전한 환경이 되도록 만들어준다. 제조업계 고객들은 이런 것을 궁금해한다. “사람들이 다시 현장으로 돌아오도록 해야 한다. 어떻게 안전하게 할 수 있을까? 제조 현장의 흐름을 재구성하거나 다시 설계하는데 어떻게 도움을 줄 수 있나?” 다른 제품을 생산하기 위해 제조 현장을 다시 설계해야 하기도 했다. 많은 고객이 개인보호장비(PPE)를 제조할 수 있을지 알고 싶어 했다. 우리의 소프트웨어가 그들에게 해답을 주도록 도울 수 있다.

직원 및 고객과의 소통 측면에서 어떤 경험을 했나? 새로운 지표를 검토 중인가?
얼마 전 읽은 훌륭한 기사에서 저자는 어떻게 모든 사람이 서지 용량(surge capacity)을 가지고 있는지에 관해 이야기했다. 그는 앤 매스텐(Ann Masten) 박사의 말을 인용해 서지 용량이란 “인간이 자연 재해와 같은 극심한 스트레스 상황에서 단기 생존을 위해 사용하는 정신적, 신체적 적응 시스템의 모음”이라고 말했다. 서지는 보통 일시적인 현상이지만, 미국에 살고 있는 사람의 경우 지난 7개월 동안 끊임없이 서지 용량을 사용해 왔다.

우리가 점점 사람들의 안녕에 대해 대화한다는 점도 알게 됐다. 자기 관리를 위해 무엇을 하고 있는가? 자기 관리와 좀 더 유연한 근무 시간을 어떻게 통합할 수 있을까? 학교로 돌아가지 못한 어린 자녀가 있는 직원에게 특히 적용되는 질문이다. 아이들이 온라인 오프라인 교육을 혼합해서 받거나, 또는 100% 온라인 교육을 받고 있기 때문에 굉장히 스트레스를 받는 상황이다. 그래서 우리는 좀 더 유연한 근무 시간을 제공해 직원들이 좀 더 민첩하게 작업할 수 있도록 노력해 왔다. 또한 대화가 필요하다고 느끼는 사람들을 위한 다양한 프로그램도 진행하고 있다.

다른 많은 리더들의 이야기를 들어 봤겠지만, 사회 생활의 많은 부분이 줌(Zoom)을 통해 이뤄지고 있다. 당연히 많은 사람이 화상 회의에 피로감을 느끼고 있으며, 정말 카메라를 켜고 싶지 않을 때도 있다. 그래서 우리 그룹에서는 45분 회의를 지정해서 모두가15분의 여유시간 동안은 전화를 회신하거나 물을 마시거나 그저 잠깐 걷는 거라도 다른 일을 할 수 있도록 했다. 팀원들이 이 간단한 변화에 얼마나 고마워하는지 정말 많은 피드백을 받았다.

소통의 기회도 늘렸다. 원래는 분기별로 전체 미팅을 가졌는데, 이제는 정보 공유를 목적으로 하는 소통의 기회를 거의 두 배로 늘렸다. 단순히 정보를 공유하기 위해 그룹 내 모든 관리자를 훨씬 더 자주 만난다. 정말 온통 소통에 집중하고 있다. 사람들은 더 많은 소통과 연결을 바라며 손을 내밀고 있다. 모든 것이 떨어져 있기 때문에 사람들이 자신이 잘하고 있는지 확신이 부족하다는 점도 알게 됐다. 그래서 실시간 피드백을 제공하는 대화를 더 많이 하고 있다. 리더십의 관점에서 보자면 건강과 웰빙에 많은 관심을 기울이고 있다.

또한 팀원들에 대해 예전보다 잘 알게 되었다고 생각한다. 화상 회의 덕분에 직원들의 자녀와 배우자, 반려동물을 만났다. 코로나19 이전에는 이 모든 것을 엄청난 방해라고 생각해서 불만스럽게 여겼을 것이다. 하지만 이제는 우리 모두 함께 웃는다. 나는 직원 자녀들 이름도 알고 있고, 심지어 그들이 할로윈 의상을 입은 모습도 봤다.

무언가를 다르게 측정하는데 있어, 작업량과 계획을 살펴봐야 한다는 사실을 알게 됐으며 약간의 조정이 필요했다. 일과 개인 생활의 균형을 맞추기 위해 힘들어 하고 있는 상황에서 모두에게 똑 같은 생산성 수준을 유지하게 할 수는 없다. 그래서 가능한 한, 모든 상황에서 그럴 순 없지만, 계획과 약속 중 일부를 조정해 사람들에게 일을 마칠 수 있는 여유 시간을 주도록 노력했다. 불가능한 경우에는 현재 일정을 고수해야 했지만, 어느 정도 자유가 있는 경우에는 일정에 적용하고자 한다. 우리가 추적하고 측정한 바에 따르면 도움이 됐다고 생각한다.

사람들이 한 동안 코로나와 함께 살아가야 한다는 점을 고려한다면, 현재 이러한 형태의 소통을 어떻게 확장해 나갈 수 있을까? 한편으로 사람들이 이렇게 계속 일하기 위해 끈기가 필요하지만, 현재로선 많은 지식이 확인되지 않은 내용이다. 원격 근무를 좀 더 계획적으로 관리하기 위한 방법으로 어느 정도까지 생각하고 있나?
글쎄다. 이러한 새로운 기술을 습득하기 위해 계획하지는 않았다. 우리는 모두 어쩔 수 없이 원격 근무를 위한 새로운 기술을 만들어 냈다. 그래서 우리는 단기간 동안 또는 위기 상황을 위한 것들이 더 세련된 기술로 바뀌고 있다는 것을 배우고 발견하고 있다. 다음은 화상 회의의 예다. 예전에 화상 회의를 할 때에는 일부는 회의실에 있고 일부는 멀리 떨어져 있었다. 다른 나라에서 전화를 걸어올 때 그런 식으로 회의가 진행됐다. 멀리 떨어져 있는 사람들은 대화에 참여하는데 어려움을 겪었으며, 발언권을 얻기도 쉽지 않았다.

이제는 돌아가면서 온라인 상에서 손을 든다. 모두가 의미를 명확히 하기 위해 질문을 하고, 대화에서 반응을 보이거나 참여할 수 있는 기회를 갖도록 노력한다. 내향적이거나 생각하는데 시간이 오래 걸리는 사람들은 상황이 공평해졌다고 느낀다고 말했다. 그들은 예전 같으면 이미 지나가버려서 참여할 수 없었던 대화에 처음으로 실제로 참여할 수 있게 됐다.

떨어져 있는 상황이 평준화를 이뤘다. 더 많은 사람들이 연결된 느낌을 받고 공유할 수 있게 됐다. 하지만 여전히 인간적이고 개인적인 관계를 그리워한다. 앞으로는 아마도 하이브리드 환경이 될 것이다. 일부 회사는 전부 재택 근무로, 또는 재택 근무 우선으로 전환한다고 발표했다. 즉, 재택근무를 원한다면 기회가 열려 있다는 뜻이다. 어떤 회사는 사무실이 매일 책상에 앉기 위해 오는 곳이 아니라 협업의 공간으로 용도가 변경될 것이라고 말한다. 그래서 나는 지금 우리가 미래의 업무 기술을 구축하고 있으며, 뉴노멀은 현재의 하이브리드 경험에 더 가까울 것이기 때문에 이 기술을 개선해 나갈 것이라 생각한다.

본인의 새로운 연구 보고서 ‘새롭게 재구상된 업무 환경에서의 성장 전략(Strategies for Growth in the Reimagined Workplace)’에서, 사무실 없이 일하는 것의 의미에 대해 최근 기사를 쓴 공동 저자인 벤 웨버(Ben Weber)를 인터뷰했다. 그는 “약한 유대관계(weak ties)”라는 개념을 선보였는데, 이는 기본적으로 직장에서든 사생활에서든 간혹 소통하는 사람 간의 관계를 의미한다. 웨버는 조직에서 이러한 약한 유대관계가 문화의 건전성을 위해서 뿐 아니라 비즈니스에 영향을 미칠 수 있지만 사람들이 잘 알지 못할 수 있는 중요한 정보원이 될 수 있기 때문에 매우 중요하다고 말했다. 나는 전 세계가 디지털 공간에서 직원 및 고객과의 좀 더 좋은 소통을 이루어 내기 위한 방법을 여전히 배우는 중이기 때문에 이 이야기를 언급하고 싶었다.

동감한다. 우리는 그것을 ‘빠른 사무실 대화’ 또는 ‘잠깐 들르기’라고 부른다. 본인이 팀과 함께 하고자 했던 것 중 하나는 복도에서 나누는 5분 대화에 대응하는 것을 만드는 것이었다. 우리는 30분짜리 줌 미팅을 또 예약하는 대신, “잠깐 얘기 좀 합시다”라고 말했다. 즉, 사무실에서 불쑥 튀어나와 누군가를 붙잡고 대화하는 것처럼, 그냥 전화를 걸거나 문자를 보내는 것이다. 우리를 포함한 많은 회사가 하고 있는 일 중 또 하나는 슬랙(Slack)으로 옮기는 것인데, 아주 유용하다.

우리는 직원들과 다른 집단을 위한 전용 슬랙 채널을 보유하고 있는데, 이 채널에 들러서 질문을 하거나 문서에 대한 피드백 요청 등을 할 수 있다. 이것은 예전에 복도에서 대화를 나누던 것처럼 우리가 연결하는 또 다른 방식으로서, 사람들은 이런 방식으로 정보를 공유하고 있다. 누군가는 “차례로 정전 중인데, 우리 집은 오늘 아침에 정전됐다”라고 말하거나 또는 “방금 아주 훌륭한 기사를 읽었다”라고 말할 것이다. 그래서 이를 도입하려고 노력해왔다. 하지만 여전히 사람들은 실제로 복도에서 나누는 대화를 그리워하는 것 같다. 어려운 일이다. 모든 틈을 메울 대단한 공식은 아직 들어보지 못했지만, 그 중 일부를 해결하는 방법에 관해서는 다양한 아이디어가 있다.

변화하는 다른 유형의 지표 또는 다른 유형의 고객 피드백을 알고 있나?

고객들이 우리에게 좀 더 개방적인 것 같다. 우리는 고객과 대화하고 싶었기 때문에 청취 모임을 시작했다. 설문 조사를 할 때, 때론 다른 사람의 감정을 상하게 하고 싶지 않아서 사람들은 좀 더 친절하게 응답하는 경향이 있다. 청취 모임에서 문제나 우려되는 상황에 대해 좀 더 직접적이고, 솔직하고, 정직함이 있다는 것을 알게 됐고, 고객에게 더 나은 서비스를 제공하고 문제를 더 잘 해결하는데 도움이 됐다. 데이터 및 의도 분석 능력도 향상됐다. 예를 들어, 고객이 일정 시간이 지난 후에도 제품 내 특정 기능을 사용하지 않은 경우, 그들이 제대로 적응하지 못했을 수 있기 때문에 그들에게 도움을 주기 위해 연락하려 노력한다.

미래에 대해서 어떻게 생각하는지 궁금하다. 돌이켜보면 ‘다르게 했을 것 같다’ 하는 게 있나? 또한 이 경험을 통해 무엇을 배웠으며, 상황이 정상화되기 시작하면 추진하고 싶은 일은 무엇인가?

어떻게 좋은 인재를 확보할 수 있을지 좀 더 계획을 세우고 싶다. 우리는 최고의 직원에게 지나치게 의존하는 경향이 있다. 또한 직원이 기존 업무량에 더해 새로운 일을 더 맡도록 요구하는 경향이 있다. 성과가 좋은 직원들은 특히나 절대 거절하고 싶어하지 않다. 그래서 우리는 이러한 비정상적인 상황에서 우리가 의지할 수 있는 더 많은 인재를 개발해야 한다.

앞으로 추진하고 싶은 일도 몇 가지 있다. “평준화를 이룬다”는 개념이 마음에 들었다. 모두의 의견을 들었을 때 더 나은 결정을 내리고 더 좋은 결과를 얻었다는 것을 깨달았기 때문이다. 또 계속해서 사람들을 개인적으로 더 잘 알고 싶다. 우리는 이전보다 우리의 사생활에 대해 조금 더 유대감을 갖고 공유하는 것 같다. 바로 이 점이 우리의 역할이 무엇이든 우리는 모두 인간이라는 사실을 사람들이 기억하는데 도움이 된다고 생각한다.