CIO(최고 정보 책임자)로서 이보다 낯선 시간이 있었을까? 팬데믹은 모든 비즈니스의 기술팀의 현실을 바꿔 놓았지만, 사실 대부분의 CIO는 지난 18개월을 익숙한 영역의 업무를 처리하면서 보냈다. 갑작스럽게 늘어난 방대한 숫자의 원격 근무자들을 위해 VPN과 랩탑을 준비하는 것이다.

"옛것과 새것 사이에 끼어있다"는 것으로 이 상황을 다르게 설명할 수 있다. 맥킨지(McKinsey)는 연구 조사를 통해 "평범한 CIO에게 이보다 더 나쁜 시기는 없었다"라고 말했다. 디지털 트랜스포메이션(digital transformation)으로 인해 기술이 기업 계획의 중심에 있게 됨에 따라, CIO는 기업 전략의 핵심 요소에 영향을 미치고 이를 주도할 것으로 기대된다.

이 역할은 수년간 이러한 방향으로 나아가고 있었지만, 팬데믹으로 인해 모든 IT 리더가 기존의 업무에서 미래의 업무로 전환하고 있다. 이사회는 CIO가 기술 관리에 집중하는 것을 멈추고 이러한 투자를 비즈니스 가치로 전환하는 방법을 모색하기를 기대한다.

기술 덕분에 새로운 수익과 운영 모델을 활용할 수 있게 되면서 조직의 성공은 CIO가 얼마나 빨리 기능적 리더십에서 전략적 리더십으로 전환할 수 있느냐에 따라 결정된다. 그런데 초고속으로이뤄지는 디지털 도입이 불과 몇 개월 만에 미래를 몇 년 앞당겼다는 것은 무엇을 의미할까?

비용 센터에서 이익 창출자로

베올리아 워터 테크놀로지스(Veolia Water Technologies)의 로랑 펄스(Laurent Pulce) CIO는 자신의 역할이 자본 비용에서 운영 비용 관련 업무로 옮겨가면서 교차되는 순간을 경험했다고 말했다.

펄스는 "내가 커리어를 시작했던 시기에는 IT 팀이 자본 비용 소비자로 간주되어 CFO의 책임 아래에 있었다. 그러나 점차적으로 우리는 점점 더 많은 작업을 수행하게 되었고 이제는 CEO 직속이 되었다. 이제는 내가 말을 하면 단순히 IT 팀의 목소리가 아니라 경영 위원회 임원의 목소리로 들린다고 한다"라고 밝혔다.

펄스 CIO는 파리에 본사를 둔 유틸리티 기술 관련 대기업에서 20년 동안 근무하면서, CIO 역할이 진화하여 "백오피스에서 프론트 오피스 역할로 옮겨가는 것"을 실시간으로 목격했다. 그는 클라우드의 도래가 이에 대한 촉매 역할을 했지만, 디지털로 인해 항상 로컬에 설치되어 있었던 솔루션에 대한 '사용한 만큼만 지불(Pay as you go)'하는 모델을 개발할 기회가 생김에 따라 그 판도가 바뀌었다고 말했다.

그는 또한 "과거에는 유틸리티 클라이언트를 위한 매우 강력하면서도 복잡한 온프레미스 시스템이 있었다. 각 공장마다 이를 설치하고 안전하게 보호하는 일은 어려울 수 있으며 상당한 초기 비용이 필요했다"라고 말했다.

이어, "점점 더 많은 솔루션 백엔드가 클라우드로 이동됨에 따라 클라이언트에게 동일한 기능을 사용한 만큼만 지불하는 서비스로 제공할 수 있었다. 이로써 우리 솔루션을 시험적으로 사용할 수 있었으며 수익에 더 부합하는 수준으로 유연한 컴퓨팅 비용을 활용할 수 있었다. 즉, 우리는 주어진 시간에 필요한 클라우드 용량에 대해서만 비용을 지불하면 되었다"라고 전했다.

또한, SaaS 모델로의 전환을 통해 이 회사는 지속가능성 목표를 달성할 수 있었다. 과거에 베올리아는 전 세계적으로 약 1,000개의 서버를 배포했으며, 그중 대부분은 실행되는 용량의 비율이 불과 25%에 그쳤다.

펄스 CIO는 "친환경 기업으로서 그러한 비효율은 용납할 수 없었다"라고 하며, "클라우드로 이전하는 것은 전력 소비를 줄이고 탄소 발자국을 확장하는 좋은 방법이었다. 또한 지속가능한 회사가 되기 위해서는 모든 부서가 참여해야 한다는 것을 보여주었다. 환경적 요인은 이제 우리 IT 부서에서 내리는 의사 결정의 핵심이 되었으며 모두가 이에 기여할 수 있는 영향력을 갖고 있다는 것을 잘 알고 있다"라고 말했다.

혁신적인 CIO

혁신 주도 리더십에 대한 펄스 CIO의 경험은 오늘날 역할을 정의하는 요소에 대한 맥킨지의 분석을 제대로 보여준다. 소위 "혁신적인 CIO"는 수익을 창출하는 이니셔티브에 대한 책임을 갖고 있는 비즈니스 리더를 말한다.

혁신적인 CIO는 시간을 내어 비즈니스를 파악하고 각 부서의 우선 순위와 목표를 이해하며 CEO와의만남이나 전략 회의에 참석하는 것보다 훨씬 더 많은 일을 한다. 이들은 현장의 비즈니스 현실에 대한 보다 심층적인 최신 정보를 얻기 위해 사업부 및 부서별 리더에게 시간을 투자한다.

오토데스크 프라카시 코타(Prakash Kota) CIO는 학습 프로세스에 데이터 캡처와 분석이 포함되어야 한다고 말했다. 운영 모델, 방법 및 프로세스는 모두 빠르게 변화하고 있다. CIO는 조직이 장기간의 변화를 겪을 때 보다 광범위한 내부 조화에 대한 통찰력을 제공할 수 있어야 한다.

코타 CIO는 "고위 경영진에게 지침을 제공하고 우리가 현재 파악하고 있는 것을 알릴 수 있다. 팀이 긍정적인 영향을 미치고 있다면 그 팀은 어떻게 운영되고 있나? 또는 팀에서 부정적인 감정의 징후가 보이면 어떤 식으로 접근해야 할까?"라고 말했다.

맥킨지의 연구가 맞다면, 오늘날의 혁신적인 CIO는 조직의 모든 수준에서 수집된 정보에 따라 행동하고 이 정보를 사용하여 특정한 디지털 중심의 변화나 관심 분야의 변경 사항 이면에 있는 '이유'를 명확히 설명할 수 있다.

변화의 주도자가 되기

몇몇 CIO는 심지어 비즈니스 문화의 변화를 주도하여 기술자가 아닌 관리자에게 디지털로의 전환을 일으키는 동인에 대한 명확한 이해를 제공하는 동시에, 고객과 관계자에게 이를 효과적으로 설명할 수도 있다. 기술 팀 내에서 이들은 더 긴밀한 협업을 촉진하고 있다.

조직이 미래에 필요로 할 기술 세트를 예상하고 전반적인 인재 전략을 수립하는 데 도움을 주는 것은 자연스럽게 이 프로세스에 포함되는 경우가 많다.

베올리아의 펄스 CIO는 성공적인 CIO가 되려면 디지털 트랜스포메이션이 클라우드 그 이상이라는 사실을 받아들여야 한다고 말했다. 또한, 사람 측면의 혁신도 진행해야 한다.

펄스는 지난 6년 동안 베올리아의 디지털 여정을 이끌면서 팀이 개인 비서에서 지원 팀과 그 이상에 이르기까지 이 새로운 모델을 이해하도록 기업의 모든 사람을 교육하거나 재교육했다고 설명했다.

그는 또 "우리는 혁신이 단지 기술적인 변화를 가져오는 것이 아니라 모든 사람이 일하는 방식과 직위가 정의되는 방식을 바꾸고 있다는 것을 깨달았다. IT 팀은 급격한 변화를 경험했다. 내 사무실에 와서 '저는 서버 전문 엔지니어인데요. 2년 후에는 무슨 일을 하게 될까요?'라고 묻는 젊은 전문가들이 있었다"라고 말했다.

그는 이어 "그때 나는 '그래요. 당신 말이 맞아요. 우리 조직은 완전히 바뀌었고 더 이상 인프라 부서는 없어요. 하지만 걱정하지 마세요. 당신이 갖고 있는 기술은 다른 일에도 유용하게 쓰일 거에요'라고 답했다. 역할은 진화했으며, 이는 사실로 입증되었다"라고 덧붙였다.